就快过年了，很多人已经置办了年货，这些年货里很有可能就有戴森。
五年前，戴森还是个名不见经传的牌子，而今，它风靡大街小巷，从吸尘器到无叶风扇，从吹风机到自动卷发棒，每一款产品都广受追捧，一茬又一茬的中国用户被它收割。最新的消息是，戴森今年的盈利达到11亿英镑（约97亿元人民币）。得益于此，72岁的创始人詹姆斯·戴森的个人财富增加了大约30亿美元，总财富飙升至138亿美元（约1223亿元人民币），登顶英国首富，同时也成为世界上最有钱的发明家。
他得感谢中国用户，准确来说，是中国正在崛起的中产阶级做出了巨大贡献。
据彭博社报道，戴森公司96%的销售额来自于英国以外的市场，从利润来看，亚洲市场对戴森公司贡献的利润已经占到公司总利润的50%。毫无疑问，这其中贡献最多的是中国市场，因为从2014年开始，中国市场已经成为戴森全球增长最快的市场。2014年和2015年连续两年业务规模扩大3倍以上，2016年，戴森在中国市场营收增长244%，销售额达到57亿人民币，2017年，全年营收更是突破百亿。戴森高管曾表示，戴森在中国起步后，仅仅花费四年时间就发展到与美国市场相当的水平。戴森中国总经理MichaelaTod称，未来五年中国有望成为戴森全球最大的市场。
戴森被誉为家电届的“苹果”，因为在对传统产品的革新和颠覆方面，两个品牌在各自领域大放异彩，不断收割着品牌价值、市场占有量、粉丝和财富，那么，戴森是如何炼成的呢？
一
精准的市场定位
如果说小家电有分级，那么，价格低至百元，几乎所有家庭都用的到的电灯、电热水壶、电饭锅是最基础的家电，即使是底层家庭，都会产生需求，再往上进阶，电磁炉、微波炉等家电就属于改善型电器，迈入底层偏上到迈入中等收入门槛的家庭会选择购买。而吸尘器、电吹风则属于更高一层需求的家电，一般来讲，准中产及以上的家庭会选择购买，同时，这类产品一般的购买人群是年轻的中产阶级，他们消费水平高，更追求生活品质，比起性价比，产品外观、黑科技等成为他们追捧的产品特性。
戴森的产品就精准地瞄准了家电分级，其实在主打的吸尘器、电吹风以外，戴森也推出过台灯，销量就很一般。根据阿里大数据显示，戴森中国的购买者中，93.9%为较高消费水平人群，77.5%居住在上海、北京、大连等一二线城市，研究生及以上学历者居多。
在英国，戴森的产品据说一经走红就进入了白金汉宫，成功把女王变成了他们的顾客。但真正让戴森走到今天的并不是这些上流阶层，而是数量庞大的中产阶级。据统计，在英、美、日等发达国家，中产阶级的人数占比均超过了80%。
上世纪80年代末，戴森成为了美国消费者热捧的产品，戴森本人也被请入美国各大节目，成为名噪一时的企业家，尽管吸尘器在美售价是对手产品价格的三倍，但仍然在美国刮起了一阵“戴森旋风”——拥有戴森吸尘器成为了美国准中产的一种身份象征。
吸尘器在美国的热卖让戴森本人非常兴奋而且自豪：“一个名不见经传的公司，凭借长相如此另类的一个产品，能在如此短的时间内成为美国市场同类产品中的龙头老大，实在让人惊讶不已。我一直在绞尽脑汁地思考：披头士后到底还有没有别的英国人能如此成功，最后还真没想出第二个。”
在中国，戴森风靡一时的逻辑依然如此，它准确地“蹭上”了中国正在崛起的中产阶级红利。十几年前，当吸尘器还没有在中国普及的时候，就已经有一些中国人通过从英美等国代购，买入了最早的戴森吸尘器，这为戴森在中国的推广奠定了一定的品牌美誉。
而伴随着近几年中产阶级的不断扩张，以及网购的快速发展，戴森在中国的市场迅速崛起，2010年到2016年，戴森的营业收入从12亿美元增至33亿美元，净利润从3亿美元增长至8亿美元，并始终保持在25%以上，这其中，贡献最大的就是急速扩张的中国市场。
二
着眼于传统产品的创新升级
戴森的每款产品都几乎成为各领域最爆款的产品，这与其建立的几个非常简单的原则密不可分：
首先，每一个戴森的产品必须符合消费者的利益，那就是让消费者的生活更轻松；
第二，每个产品必须采取一个完全独特的方式来完成日常生活中的普通任务；
最后，每个戴森产品必须做到让一件平凡的日用品在戴森这里可以令人眼前一亮，颠覆消费者对某件家电的刻板印象，大多数人的第一反应都是：从来没有想过我们的日用品居然可以如此神奇。
尽管戴森产品的定位属于小家电中的奢侈品，但这并不意味着产品就可以卖出天价，定位并不能真正把成本几百元的东西卖到十倍以上的价格。
真正使戴森的小家电与其他品牌小家电区别开来的，是产品自身的科技含量与工业设计。戴森的每件产品一经推出，都会让人眼前一亮，原来吸尘器可以无线、无储尘袋，原来冷风机可以无叶片……根据中商产业研究院统计数据显示，2018年全国吸尘器零售份额中，戴森占比60.97%坐稳头把交椅，成为多数消费者的首选。在吸尘器市场，戴森的高价定位并没有让人望而却步，反而遥遥领先，这充分说明，对于有需求购买吸尘器的用户来说，产品体验远远超于价格，成为在产品选择时考虑的第一要素，品牌的打造需要大量的研发成本，只有投入了科技研发才能真正提升消费者的心理定价。
从吸尘器到卷发棒，每一样颠覆性产品的背后都有赖于戴森独特的企业创新模式。在戴森公司，有一个与众不同的研发部门，叫做NPI，在这个部门工作的员工，负责找到灵感，他们不需要考虑市场需求，也不需要考虑商业价值，只要每天天马行空地去大胆想象即可。如果他们的灵感具备商业化的可能，这些灵感就会被拿到另一个部门——NPD进行设计验证。
戴森公司之所以能够一直推出颠覆性产品，一个很重要的原因在于公司的工程师同时也是设计师。戴森公司本身并不雇用设计师，所有产品设计都源自工程师之手，戴森本人非常乐意以“发明家”自居，而他最常挂在嘴边的一句话就是“戴森是一家科技公司。”
除此之外，戴森的产品问卷也非常与众不同，大多数吹风机的产品问卷设计一定会是问消费者，您对我们的产品有什么建议？而戴森的问卷却是：请问您理想中的吹风机是什么样子的？后者比前者更能得到消费者心中理想的产品画像，因此，产品的研发设计也就会更加紧准地瞄准市场需求。
一次参加BBC的节目时，戴森被网友问及：创造一个新的戴森（公司）分几步？戴森直言，“再造是不可能的，因为世上只有一个戴森。”与苹果面临的问题一样，苹果和戴森都是各自领域的颠覆者，然而，当这两个品牌以颠覆者的形象站到了各自领域巅峰的时候，所面临的问题就是如何颠覆自己，因为，只有这样才可以巩固自己的产品地位。自乔布斯去世后，苹果就鲜有令人耳目一新的产品问世，而戴森也一样。
三
在研发领域深耕细作，厚积薄发
在企业经营中，销售和研发哪个更重要，经常成为矛盾的话题。而戴森的多次走红，并不是因为文案写得多出色、广告打得多响亮、促销活动力度有多大，而是产品本身过硬，消费者切切实实地被“黑科技”所折服。而在黑科技的背后，却是长期的深耕细作，不管是被理发店tony老师热捧的吹风机，还是让Tony老师面临失业的卷发棒，在炫酷的外表背后，都几乎花了十年的时间在做研发投入。
最为人所知的就是，戴森最早一款的吸尘器，是他本人花了五年时间，经历了5126次失败后，在第5127次尝试中最终研制成功。这台非常具有后现代特色的粉红色产品被命名为“G-Force”。在此后30多年时间里，“5127”这个数字成为了戴森公司的“图腾”，戴森将这种不计时间、不计代价的研发思维灌输于戴森每位工程师的脑海里，成为了戴森的企业文化。
从英国的戴森到中国的华为，伟大的公司都认识到了对研发投入大量成本的重要性，靠着营销手段走红的产品，最终一定逃离不了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运。
2017年9月，詹姆斯·戴森就通过邮件向全球员工宣布了将制造电动汽车提上日程的计划：将在2020年推出电动车，并承诺将斥资20亿英镑（约27亿美元）投入在电池技术以及车辆设计上。在他看来，如今进军电动汽车产业时机已到。之所以说是“时机已到”，因为早在三十多年前，戴森的脑海里便有了造车计划，尽管后来的产品并没有一样儿跟汽车相关，但产品背后的电池、马达等技术与成果，为戴森造车奠定了极其良好的基础。
从2013年开始，戴森公司相继挖角了前劳斯莱斯、路虎、宾利、特斯拉、英国豪华跑车制造商阿斯顿·马丁等诸多车企的研发、技术人才，组成了一个超400人的研发团队。2015年，戴森耗资9000万美元并购了一家固态电池创业公司Sakti3，该公司与日本丰田、欧洲Bolloré一起被称为固态电池研发的三大巨头。按照计划，2020年前，戴森公司还将招聘3000多名工程师，并展开与全球40多所大学的合作。
金融时报评价戴森造车时写到：“投入20亿英磅，这是家电制造商戴森目前为止最奢侈的一场豪赌。如果成功，就可以重新定义戴森品牌；如果失败，会消耗大量资源，甚至有可能让品牌陨落。”
跨界造车在今天已经不是什么新鲜的事，苹果、谷歌都在跨界造车，在中国，也有急急上马的蔚来、FF。而这些跨界的前辈们似乎并没有向戴森展现出一个美好的前景。到底是重新定位，抑或是豪赌，媒体几乎一片倒在看衰，不过戴森向来不打无准备的仗，究竟结局如何，还尚需时日。
1983年，由于不满意家里的胡佛牌吸尘器经常罢工，戴森花了五年的时间，终于在自家后院自行研制了一款新型气旋式吸尘器。而这款原本仅是希望自家使用的吸尘器，后来风靡了英美等国。
也许戴森本人也万万没有想到，在他当年发明吸尘器时，刚刚改革开放的中国会在35年后崛起为庞大的市场，助推他走上英国首富宝座，戴森走到今天的每一个脚印，才是最值得中国企业学习和反思的。
