过独木桥,似乎总是人生关键节点的呈现方式。
有位朋友抱怨说职业生涯已经到头了,他掰着手指头算,十年下来,公司里任职超过五年的25位中层人员里,成为高层的目前只有一位,这个晋升比例远远低于10%。
他才40岁,已经站在了自己职业发展的终点,却还要在这个点上熬近20年!
从中层走上管理层,的确是在过独木桥。
老胡将中层人员的这种抱怨讲给高层听,想看看这些成功走过职业独木桥的人们如何看待?
其中一位朋友语出惊人:
“我们自己都是从基层、中层走过来的,但却清楚地知道,90%的中层都是这样,他们因为工作资历、职业化水平、技能经验等相对突出,得到了提拔,却难以得到再次提拔,这看似是机会的问题,实则是格局的问题。”
他继续说:
“更为现实的是,平时受到重用的中层人员,其实绝大多数却是无法得到提拔的,甚至董事会考虑空降人员,也不会将他们提拔为高层,除非公司遇到极大的危机而无人可用。”
这两段话如果让中层人员听到,想必大吃一惊,虽然他们嘴里抱怨着上升通道是多么的拥挤,可谁不想更上一层楼呢?
这位担任高管的朋友,拥有两个博士学位,曾经在世界500强企业担任全球部门的负责人,作为国家级人才引进回国,现任某巨型电子制造企业董事副总裁。
他的话虽然看起来很难让人接受,但细细想来,的确很有道理。
我们将这个话题进行了延续,与26位企业高管进行了访谈,尝试着回答这些困扰中层人员的两大问题:
>>>为什么出现职位空缺时,公司宁愿从别的公司挖人来,也不提升自己的中层?甚至这挖来的人过去也是干中层的?
>>>高层也是中层走上去的,可为什么他们眼里,中层总是这里有欠缺,那里有欠缺?实际上具体干活的都是中层啊。
老胡访谈的这26位高管,几乎没有一位在中层位置上任职超过十年,最年轻的才32岁,年长的52岁。可见,是否能从中层走上高层,与你在中层待了多久没有必然关系,与年龄也没有必然关系。
多数人都有这样的感受:
身处中层的时候,的确觉得担任高层并没有那么难,但直到有一天,也许是因为机会好,或者是自己的某些特质被公司发现,真的担任高层职位的时候,再回头看看自己,看看当下的中层,才发现差异。
而这差异,却是最说不清道不明的“格局”和“立场”。
为了尝试着将“格局”和“立场”解释得更明白一些,老胡与26位高层人员一起,从四个具体方面来看“无法晋升”的中层与高层之间有什么区别。
如果你担任中层已久,专业能力突出,却始终没有机会更上一步,反思这四个方面也许能找到答案。
「第一」
如何对待利益
李坤是一家公司的销售经理,他每年都会跟分管副总争论一次,那就是进行年度预算管理的时候。薪酬调整方案里,李坤对部门总薪酬包的增额设计是整个公司里最高的,但仍然不出意外地被人力和分管副总给砍下来一部分,虽然还是领先于其他部门,但李坤非常不满意,总是说:“钱给不到位,我可没办法,业绩能否达成就不好说了。”
人力就员工激励方案与他进行沟通时,问他是否关注员工激励,他的回答是:“我只是个部门经理,又不能决定给员工涨工资,有什么可激励的?”。
直到有一天,分管副总因为家庭原因准备移民,位置空出来了,所有的人都在提前祝贺李坤,毕竟他的资历深,又是做业务的,平时敢于跟领导争执,感觉挺有权威的。
但结果是,公司从竞争对手那里挖来了一位副总,李坤满怀郁闷地敲开老领导的门,倾诉一大堆苦水。
分管领导还有一个月就要离开了,看着这位业绩突出却桀骜不驯的下属,指着桌上的汽车模型,微笑着说:“老李,你很优秀,但机会并不仅仅因为努力就会留给你,看这个汽车,明明它是个整体,但你却总是只看到一个轮子,或者一个车门,从来都没能好好看看这个汽车是什么样子。
本来我的提名人选是你,但董事会给出的理由让我无法反驳,那就是:“站在公司系统发展角度的业务领导者。”
记住:合格的高层考虑的是整个公司的系统发展,而“无法晋升”的中层总是陷入自己所带领的某一个团队的利益;高层考虑整个公司的体制是否能够让公司的利润最大化,而“无法晋升”的中层总是考虑对自己的部门是否公平。
「第二」
如何解决困难和问题?
在一个基于问题解决的管理提升项目中,启动之初就收集到了许多的问题,包括生产、研发、人力、财务、采购、销售等多个模块。
当我们把问题整理好,与这些部门负责人进行沟通时,老胡问了5个问题:
1.这些问题存在多久了?
2.你是否一直知道这些问题的存在?
3.这些问题对公司是否重要?
4.这些问题对你自己是否重要?
5.为什么一直没有解决?
多数回答是这样的:
1.这些问题至少存在三四年了,甚至从公司创立至今就存在。
2.知道这些问题的存在。
3.对公司肯定很重要,如果解决了一定会带来很多收益,例如成本浪费,解决后的效果是马上看得见的。
4.说实话,对我自己没有太大影响,除非领导将解决它们放入我的绩效考核。
5.忙,而且提过建议,领导也没有太重视。
看得出来,“无法晋升”的中层们极少有发现问题去组织解决,并且坚持行动的。
他们往往会衡量那些“绩效指标”与“时间”的影响,还会注意上级是否关注这些问题。
对于问题,“无法晋升”的中层会提出几次之后就忍住,问题当作视而不见。
但合格的高层一定会去解决,当然前提是衡量投入产出,如何不损失公司的利益。
「第三」
如何对待裁员?
老胡曾经讲过一个概念,叫做“情感强度”,是管理者应该重点修炼的一个素质。对于情感强度不强的管理者,无法看待真实的情境,做出的决策和行为往往是个性化,而非代表组织的。
裁员,是一个带有悲壮、沉重等色彩的词语。但我们经常说,没有经历过裁员的管理者,始终离真正的“管人”还差一步。
因为,它将考验你的“情感强度”,考验你与问题面对面的勇气和能力。
一家企业进行战略转移,必须将人才进行优化,市场部要裁掉三分之一的人。
担任部门负责人的是林力,他手里的裁员名单已经修修改改半个月了,仍然无法做决定,而总经理给他的时间还剩一天。
最后提交的名单让总经理大发雷霆,指着林力的鼻子说到:“如果是这份名单,那你就把自己裁掉吧。本来可以让人力按照公司的意思直接给你一份名单,但让你来拟名单,就是对你的一个锻炼。我们的裁员并非公司发展不好,而是要进行战略性转移,给予了员工很好的补偿,你有没有站在公司立场来做这件事?你的名单里全是年轻人,虽然还没有产生很好的绩效,但他们能学习,能指哪打哪,能去扩展新的渠道。你看看你留下的,全是跟你打拼过来的,已经没有学习意愿,没有办法常驻异地的员工,虽然理解你的情感,理解你对他们的关照,可是我们公司战略发生变化了,连我这个总经理可能都要一年一半时间在出差,你留他们在总部混办公室吗?”
记住:“无法晋升”的中层更多地考虑员工对自己而言,“好用”的程度以及相互情感,而合格的高层则有很强的“情感强度”,更多地考虑企业长远发展所需。
「第四」
如何选择工作机会?
中层、高层都可能会重新选择工作机会,在这方面有什么不同呢?
其实,中层的择业机会远远多于高层,为什么呢?
1、高层职位需求少,中层职位需求多;
2、高层职位选择要慎重,中层职位相对宽松;
3、高层没选好,影响巨大,而中层更多地看专业和带队能力,干好活就行;
但正是如此,机会与收益也是矛盾统一的。
中层人员选择工作,主要看中两点:发展空间和薪酬。
对于“无法晋升”的中层而言,换个环境,也是获得更大发展空间的一种方式,但如果本文中前面所讲三个问题的应对角度如果没有改变,依然会有瓶颈。
高层人员选择工作,则更多地去分析老板(或董事会决策人员)的风格及公司发展前景。
不同的位置决定了不同的选择观。
所以,当你还沾沾自喜,觉得自己找工作容易,头上那个领导要找个副总经理的工作可能要难十倍的时候,必须要泼冷水,要明白,这只是你们层次不同而已。
也许你跳来跳去,还是中层,而他依然是高层。
四个方面的问题,其实就是你如何看待四个词语:角度、动力、责任和定位。
本文的一些话比较戳心,但其实包含着老胡的希望:企业中更多的中层管理者能站在更高的格局来进行工作,从只看见“面”或者“线”,变得能看见“系统”。
组织里,应该更关注中层干部的培养,因为绝大多数中层干部是从专业人才走上的管理岗位,对于系统化管理理念和方法的缺失,会造成他们思维的局限,从而形成组织里的“阵营割据”。
如果把组织比做一个人,那中层管理人员就是“腰”,腰不好,大脑再好,四肢再强健,也无法施展能力。
需要解释的是,由于企业规模不同,本文中的高层和中层划分,其实是系统性负责人和模块负责人的区别。组织中,中层承担了上下衔接的关键作用,必须对他们进行更多的关注和培养。
通过组织的培养和自身的修炼,希望“无法晋升”的中层越来越少。
任何一个职位,不会因为你已经坐上去了,就与之匹配。管理是最复杂、最有难度的学科之一,任何一个专业人才走上管理层,即使担任中层,甚至在缺乏培养环境的企业中担任高层许久,仍然是不合格的管理者。