刚从销售经理位置上提拔上来的业务部门经理Y，最近面对的一个重要项目，就是进行部门绩效面谈。Y过去曾是一名出色的销售经理，一直是冲锋陷阵的猛将，自我管理一直井井有条，但是晋升为管理者后，如何激励自己的团队成员，做好管理沟通，成了她需要认真应对的挑战。拿到人力资源部提供的年度绩效评价结果后，她开始琢磨：面对表现好的下属，如何使他们继续快马加鞭，保持进步？面对表现不好的员工，该怎么开口让他们意识到存在的问题并做出改进？面对表现不稳定的员工，假如谈不好，他是否会直接离职？
第一、准备要充足
Y意识到：部门直线经理是绩效管理的主体。通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身的绩效情况，使其优势得到肯定，又可以适时指出其不足之处并商讨改进方向，同时也可以把企业和部门新的绩效目标、自己的管理理念传递给员工。这是正式上任后，自己和部门同事正式沟通、建立管理者形象的重要机会。知其然也要知其所以然，如果你也面临和Y一样的问题，建议先从以下方面着手准备：
1.翻阅本部门签订的绩效责任书，回顾所设定的绩效指标和设定值、权重比例，理解公司对部门考核的重点。
2.根据本部门和各员工的绩效完成情况，分析目标和完成值之间的差距和可能出现的影响因素；同其他业务部门进行适当对标，了解他们的完成情况。
3.收集部门管理过程数据，包括员工岗位说明书、员工个人信息、每月业务完成数据、工作差错监控报告、部门季度评分、员工工作总结、年度员工薪酬情况、同行工资水平或工资指导线等。
4.回顾部门成员的性格特点、优势缺点和近期诉求，以及成员之间的关系，准备应对他们可能提出的问题。不同的人格特质，需要用心去准备不同的应对和沟通方式。
第二、沟通讲诀窍
1）运用汉堡原理（HamburgerApproach）。结合以上提到的第二、第三点准备，首先肯定员工的突出表现，再指出需要改进的“特定”行为所表现的不足，最后予以肯定和鼓励，并明确本年目标。让面谈以轻松缓和的气氛开始，并自然切入到中间关键的改进部分，最后以强调形式结束，使员工易于接受，而且印象深刻。“让员工听得进去”，是后续绩效改进的前提。
2），采取BEST反馈原则，又叫“刹车”原理。
BEST反馈原则包括以下四个部分：Behaviordescription（描述行为）、Expressconsequence（表达后果）、Solicitinput（征求意见）和Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）。在管理者指出不足的行为，并描述了问题所带来的不良绩效考核结果之后，随即征询员工个人的改进思路，并用心聆听，让员工充分思考并且放松地表达自己的见解和内心真实的想法，达到积极互动的效果。因为改进的主体是员工个人，因此，“让员工说得出来”，是后续绩效改进的关键。
3），把握PDCA原则，即：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)。“戴明环（即PDCA）”是有效控制管理过程和工作质量的工具。每一项工作都离不开PDCA的循环，都需要经过计划、执行、检查、调整并不断改善的四个阶段。绩效管理就是一个往复不断的循环，本年度的评价和回顾就是下一年度绩效考核的起点，继而结合工作重点，认清下一阶段的目标，对团队的合作模式、所需的资源和帮助、可能存在的困难及解决方法等问题进行探讨并达成共识。值得特别注意的是，员工是达成绩效的关键因素，他们的积极主动才能带来理想的绩效。绩效面谈并非一定是一年一次，在绩效实施过程中如有需要，也可以随时发起，就阶段性目标进行回顾和修正，落实下一阶段的行动计划。通过持续并且动态地沟通，可以保持绩效实施的有效性。
第三、运用需灵活
Y按照以上提示，做了充足的准备并运用技巧后，让实际沟通过程变得更加顺畅。但在和最后一位成员K进行面谈的过程中遇到了棘手问题：当K看到糟糕的绩效考核结果时，就开始情绪激动地哭诉其遇到的客户的种种刁难，对自己的工作能力失去了信心，差点让这次绩效面谈变成一场心理援助。应当注意的是，绩效面谈很容易成为情绪化员工的宣泄途径。面对此类情况，管理者首先要对员工的性格特点有所了解，并且有充分的心理准备，不要让自己的情绪同时波动，应保持镇定。继而清晰界定本次面谈的主题和目的，不要被员工打乱阵脚。
如果，明确员工是值得留用的，则先安抚员工，对员工进行心理疏导，分析绩效不佳的原因：如果的确是外在的原因导致，可适当调整或制定客户关系改善计划；如果是个人处理方式问题，则可以给予辅导，协调内部关系；如果是系统性管理问题，要向员工解释清楚管理现状和企业即将会做出的调整和改变，让员工看到奋斗的前景。如果，明确员工的确已经不符合公司的考核要求，也没有挽留价值，则需要平心静气地沟通后续安排，注意观察员工的情绪变化，不要让员工产生挫败甚至愤恨对立的情绪，适时调整对话内容，使面谈达到目的。