职业规划
传统的绩效管理逐渐显现弊端,怎样突破?
时间:2021-06-24 13:55  浏览:41
  马云说,越是企业遇到困难的时候,才是文化发挥作用的时候。张一鸣说,文化是最基础,也最重要的核心竞争力。好未来张邦鑫说,文化就是业务。
  
  是时候关注企业文化了!
  
  作者/姚琼 出品/茅庐学堂
  
  今天,组织的方方面面都在发生变化,传统的绩效管理逐渐显现出他的弊端。就如同SNOY僵化的使用KPI考核,导致公司一落千丈。
  
  2015年,微软宣布绩效变革;埃森哲宣布以项目制进行绩效考核;德勤打破其原有的绩效考核模式,设置新的考核流程;小米在绩效考核的时候采用去KPI管理……
  
  所有的例子都为我们指出了一个明确的方向,绩效考核不能再坚持固有僵化的考核模式了,需要变革。
  
  怎么变革?今天我们一起跟随原微软培训经理姚琼老师,学习绩效管理的创新和变革。
  
  01 传统绩效管理的挑战和困惑
  
  传统的绩效管理已经无法适应新时代背景下企业发展的需要,诸多世界500强公司都纷纷转向绩效管理变革:
  
  ◎ 微软在2015年宣布绩效管理变革,摒弃了已经运行十几年的传统绩效管理体系;
  
  ◎ GE(通用电气公司)在2015年宣布绩效管理变革,取消它原先的强制分布和末位淘汰;
  
  ◎ 埃森哲宣布以项目制进行考核;
  
  ◎ 德勤在2015年打破原有的绩效管理体系,重新设置了一套新的绩效管理流程和考核方式。
  
  ……
  
  世界500强公司已经先行而动,中小企业也应当思考我们的绩效管理到了什么变革阶段。
  
  根据过去的研究,我们总结出传统绩效管理体制的8大困惑:
  
  ◎ 困惑一:KPI不适用于创新型和复杂过程的工作。
  
  KPI本身是一个好工具,因为它可以量化结果。对于固定且重复性的工作,使用KPI是非常好的。但当我们遇见创新型工作,结果很难量化和预测的时候,就没法使用KPI。
  
  ◎ 困惑二:KPI打分存在主观性偏差。
  
  KPI考核打分最终是由主管来打,他在打分时难免存在考核偏差,导致整个评定过程很难做到公平。
  
  ◎ 困惑三:员工不欢迎绩效管理。
  
  大部分员工认为绩效管理是对他们的惩罚,所以员工并不欢迎绩效管理。
  
  ◎ 困惑四:大多数公司采用年度绩效考核的模式,员工得不到及时反馈。
  
  一年一次的绩效考核沟通操作比较僵化,没有及时给员工他们的反馈意见。即使有反馈,大部分精力是在找员工的缺点。
  
  ◎ 困惑五:KPI绩效考核没有让员工受到激励。
  
  ◎ 困惑六:KPI绩效考核的强制分布在一定程度上不合理。
  
  每次考核必须要有不合格的员工,哪怕没有也要找一个人出来做替罪羊。
  
  ◎ 困惑七:KPI绩效考核破坏了合作文化的和谐。
  
  ◎ 困惑八:KPI考核不公平,凭借此结果来发奖金无意义。
  
  02 移动互联网时代
  
  组织的特点就是什么?
  
  今天的时代变化飞速,我们一不小心就会错失战略良机。
  
  张小龙说:“警惕KPI和流程,支持内部轮岗。”在快速变革的社会环境下,做业务不应只从KPI角度出发,而是以业务为本。
  
  可以说,微信成功的原因正是敏捷精神和从业务的角度考虑产品的体现。
  
  移动互联网时代是VUCA时代,一个变幻莫测的时代:
  
  ◎ V volatility(易变性),市场易变性。
  
  ◎ U uncertainty(不确定性),市场环境没法确定,我们也无法预测意外。
  
  ◎ C complexity(复杂性),我们的成功或者失败,可能是各种原因造成的,我们可能也很难去分析出来。
  
  ◎ A ambiguity(模糊性),我们看不清前进的方向,大家都是摸着石头过河。
  
  面对VUCA时代,我们该如何应对?同样给你4个单词:
  
  ◎ Vision 愿景
  
  一家公司一定要有愿景和使命,知道大方向在哪里,然后朝着长远的目标去奋斗。
  
  ◎ Understand 理解
  
  你需要理解自己的核心竞争力在哪里,哪些应该做,哪些不应该做。
  
  ◎ Clarity 价值观
  
  你要明确自己的企业的价值观在哪里,明确自己的底线在哪里。
  
  ◎ Agility 敏捷
  
  敏捷这个单词来自敏捷开发,它是相对于传统开发来说的。传统开发是在一年时间中,只完成一个项目,这很可能面对的情况是,到了年底,客户的需求发生了变化。
  
  敏捷开发则是把一年的大项目切成无数个小项目,小项目的流程是一样的,但我们可以快速做出原型给到客户,如果客户有需求,需要改变,可以及时调整。
  
  对企业来说,我们不仅要做到项目上的敏捷,还要做到组织和管理上的敏捷。敏捷需要融入到企业的方方面面。
  
  03 OKR绩效管理模型
  
  1967年,管理大师彼得·德鲁克提出“目标管理(Manageable Objective)”。之后的80年代,Darren教授提出“Smart”,哈佛教授卡普兰提出“BSC(平衡积分卡)”,再后来英特尔CEO提出了“OKR”。
  
  从MBO往后,都是一种迭代更新,工具与工具之间是相互融合的关系。
  
  1.不同工具的适用情景
  
  OKR绩效考核融合了KPI和BSC两种绩效考核方法,企业在考核时可以单独使用KPI,也可以用KPI+OKR来使用。
  
  ① KPI适用于稳定阶段的工作内容或者企业
  
  KPI考核适用于重复性高、可量化的工作,简单来说就是数据比较容易收集的岗位。比如一线工人或者客户服务代表,他们的工作都是通过电话做记录,很容易从系统中提取指标。
  
  同时,如果企业处于稳定发展阶段,也比较适合用KPI。
  
  ② OKR适用创新阶段的工作内容或者企业
  
  OKR比较适合创新型企业。创业型企业的工作结果、战略都比较模糊,它们是在探索中前进的,可能无法预测工作结果,它的目标可能是一直在变化的。
  
  研发类的高级岗位工作内容复杂、创意性强,也比较适合OKR;后勤支持部门,比如HR岗位,它的行政价值比较大,很难用KPI来说明,所以也比较适用OKR。
  
  2.绩效管理是以人为本
  
  首先我们给绩效管理做一个定义: “绩效管理是一个持续的系统、流程或方法,也可以是一个工具”,它是持续的,而不是一个一次性的工作。所以绩效考核只是绩效管理中的一部分。
  
  通过绩效管理,我们要让个人目标、团队目标和组织的战略目标保持一致。
  
  也就是说,我们要把组织的战略目标,分解到团队目标,再分解到个人目标,当个人目标达成,团队目标就达成,组织目标也相应达成。
  
  绩效管理应该以人为本,也就是为员工,因为员工是绩效管理的最小单位,这就是实施绩效管理的一部分。
  
  绩效管理是围绕员工做的,它首先要提升员工的能力,接着提升员工绩效,最终达成组织的战略目标。而现在很多公司的绩效管理是以考核为主,不是围绕着员工,所以绩效管理成功的概率很低。
  
  3.敏捷绩效管理模型
  
  传统绩效管理有4个步骤:目标分解设定、目标的执行、目标的考核和面谈、绩效结果的运用和改善。
  
  从目标设定到下一步,传统绩效管理需要走大概1年时间。
  
  而我们推出的OKR敏捷绩效管理模型,赋予了绩效管理模型新活力:OKR、敏捷管理。现在的绩效管理走完一圈差不多一个季度,有些公司甚至每月进行考核。
  
  绩效管理真正的核心其实在持续沟通,我们希望通过OKR敏捷绩效管理实现3个目标:
  
  ◎ 第一,把绩效管理的重点从考核打分、强制分布,转为日常的过程管理。只有过程做的好,结果自然而然就会变得更好。
  
  ◎ 第二,强调日常的沟通,强调经理对下属的辅导,强调执行力和团队合作;
  
  ◎ 第三,希望绩效管理能够真正激励员工,帮助员工成长。
  
  4.OKR在敏捷型绩效管理中的运用
  
  OKR(Objectives & Key Results,目标与关键结果)是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。
  
  同时,OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。谷歌使用OKR近20年,OKR已经成为他们的一种企业文化。
  
  ① OKR在美国公司中的覆盖情况
  
  OKR由格鲁夫在英特尔创建,后由英特尔的投资人带到了谷歌,所以谷歌从创始阶段就开始使用OKR。
  
  之后,谷歌收购的很多公司都在推OKR,还有很多从谷歌跳槽到Facebook、Amazon的管理人才,也将OKR带到新公司。现在硅谷的很多互联网公司都在使用OKR。
  
  ② OKR在国内公司的覆盖情况
  
  国内创业型公司使用OKR比较多,传统公司目前在探索阶段,比如宝钢通用汽车正在使用OKR。
  
  ③ 使用OKR为企业带来的6大好处
  
  第一,促进沟通
  
  它可以促进领导和下属的沟通,部门和部门之间的沟通,跨部门的沟通,组织战略和部门到员工之间的沟通。它既可以促进纵向沟通,也可以促进横向沟通。
  
  第二,使组织更加敏捷
  
  OKR要求目标以季度为周期,因为一个季度结束,市场可能会发生变化,竞争对手也会采取不同的战略措施。为了应对市场和满足客户,我们的目标设定应该更加灵活。
  
  第三,聚焦目标与重点
  
  OKR要有5个O,每个O带4个KR。它强调的是量不要太多,以此突出事情的优先级和重点。
  
  第四,透明促进跨团队合作
  
  OKR跟KPI绝对不一样。OKR是透明的,全员都可以看得见,透明会更加促进团队合作、促进绩效,而KPI相对来讲比较封闭。
  
  第五,提高员工敬业度
  
  OKR强调领导和下级之间要经常沟通。有了沟通后,员工的一些想法能够得到领导的反馈,这样可以让员工更加的满意,从而提高员工敬业度。
  
  第六,创新思维和工作方式
  
  OKR特别强调挑战性。尤其是在谷歌,他们要求OKR必须有非常大的增长。挑战性目标会迫使大家去创新、去改变。所以这是一种倒逼工作思维的工具,是一种很好的工作方式。
  
  现在每家公司都要创新,我看到很多企业都在进行战略变革和创新。OKR正好可以帮助大家。
  
  ④ OKR的庐山真面目
  
  O是objective,工作目标;KR是key results,关键结果。
  
  O可以是量化的也可以是不量化的,KR则一定是量化的指标,而且是有挑战性且透明的指标。
  
  OKR是一分制,1.0说明完成度比较好,0.7-0.8说明基本可以接受,毕竟目标本身比较有挑战性,0.3就说明没有完成。
  
  上图是谷歌一带四的OKR指标。其中“O”是比较宽松的,“KR”的部分一定是量化的指标,并且要具有挑战性,同时是透明的。O和KR之间关联性较大,KR对O进行支持。
  
  OKR的打分并不是考核的分数,只是用来记录工作达到什么状态,完成的情况如何,他也不跟奖金分配挂钩。它只是一个目标完成状态的跟踪工具。
  
  ⑤ KPI和OKR的区别
  
  我们从7个方面将OKR和KPI进行对比,可以清晰的看到二者的区别:
  
  ◎ 第一,KPI是考核工具,根据打分发奖金;OKR是沟通工具和目标管理,不跟金钱挂钩。
  
  ◎ 第二,KPI适用于可以预测结果、职责明确的工作考核;OKR强调上下一致性,公司的战略、目标和员工的目标保持一致。
  
  ◎ 第三,KPI是外在的奖金激励;OKR是内在激励,激励员工晋升、获得更多成就感。
  
  ◎ 第四,KPI是保密的;OKR是透明的。
  
  ◎ 第五,KPI是结果导向,关注事情做了没;OKR是产出导向,关注事情的成果。
  
  ◎ 第六,KPI主要用来考核员工;OKR主要提醒员工做的如何,两者的目标是不一样的。
  
  ◎ 第七,因为要计算奖金,KPI固定不变;OKR是每个阶段都要调整,鼓励员工去调整。
  
  ⑥ OKR与KPI的共同点
  
  ◎ 第一,OKR里包含了KPI, Key results必须是可衡量的。
  
  ◎ 第二,有的公司既有KPI考核,又有OKR考核。KPI与OKR可以搭配使用。
  
  04 全球绩效管理变革案例:德勤
  
  1.德勤绩效管理的初衷
  
  德勤是世界四大会计事务所之一,在全球有6.5万名员工,它们内部统计发现,所有经理每年花在绩效考核的时间高达200万小时。
  
  但是,有58%的高管不满意绩效管理系统,并且绩效管理的打分有很多偏差,考核分数相差62%。
  
  传统的绩效管理已经不在适用于德勤,2015年德勤决定进行绩效管理变革,他们希望设计一个灵活的、个性化的绩效管理体系。
  
  这个体系要达到3个目标:
  
  ◎ 第一,必须要肯定员工绩效,能够激励员工,发奖金要有很明确的依据;
  
  ◎ 第二,要不要花那么多时间去做?能不能更灵活简单一点;
  
  ◎ 第三,绩效管理真的能激励员工,让员工奔着他们的目标前进。
  
  2.德勤绩效管理创新方式——绩效快照
  
  考虑到德勤大部分业务都是项目制的,并且要与上面的需求相结合,德勤制定出了一种比较新的考核方式——Performance Snapshots,即绩效快照
  
  以前都是项目经理给“员工”打分,而绩效快照则是项目经理为“自己即将对员工采取的行动”进行打分,打分维度分为4个层次:薪酬、团队、业绩和发展。
  
  ◎ 薪酬:“根据你对这位员工的了解,如果你用自己的年终奖来给他发奖金的话,你会不会给他最高的奖励,我给你1分到5分,你同不同意?”
  
  这是让项目经理有一种切身的感受,员工如果表现特别好,他哪怕是自己的钱给员工发年终奖也是愿意的。
  
  ◎ 团队:“根据你对这个人的了解,如果他永远一辈子跟你在一起工作,留在你的团队里,你愿意吗?”
  
  这是一个非常极端的问题,但是它可以测出来经理是不是真的认可员工的表现。
  
  ◎ 业绩:“这个人是不是表现不佳?”
  
  ◎ 发展:“这个人现在有没有具备竞争条件,有还是没有?”
  
  如果答案是“有”,项目经理就写明年要晋升,如果还没有就写否。
  
  这4个问题其实比较主观,它们就是根据项目经理对员工整体在项目里的表现进行打分。
  
  这4个问题虽然比较简单,但它们背后有一些心理学原理,可以更清晰地让经理比较容易的进行判断,而不会有那么多的考核偏差。
  
  3.德勤绩效管理创新方式——每周绩效回顾
  
  在日常的绩效管理中,德勤推出了weekly check in(每周绩效回顾),要求经理和下属每周碰头沟通一次,时间、时长自己定。
  
  规则建议由员工主动去找经理,汇报每个礼拜的工作完成的怎么样、下周要做什么、需不需要帮助,就是这样简单的沟通过程。
  
  最后综合进行一次年终评估,为每个员工得出一个考核等级,也就是前面说的绩效快照。加上员工自己的自评,综合来给员工打考核等级。虽然这里用的不是OKR,但它有一个敏捷的过程。
  
  德勤进行绩效管理变革,是因为它们业务转型需要倒逼出来的。战略变革倒逼绩效管理进行变革。变革之后德勤的绩效考核变得更加敏捷。
  
  4.OKR重新定义绩效管理
  
  根据德勤的新绩效管理,我们可以看到OKR是怎么重新定义绩效管理的:
  
  ◎ 两者的差距从目标设定开始。传统的KPI从上而下设,是固定不变的,新绩效管理是透明的,鼓励员工参与。
  
  ◎ 传统绩效管理一年打一次分,半年打一次分;新绩效管理体系注重的是过程管理,加强经理跟下属的沟通,对话更侧重帮助和发展上面。
  
  ◎ 传统绩效管理强调的是考核和打分,摆脱不了强制分布;新绩效管理看重员工对组织的贡献,而不是一定要把它进行排名。
  
  ◎ KPI是静态的,强制分布的,它强调的是竞争比较;而新绩效管理更注重员工发展,持续透明。
  
  互联网时代下,变化总是无时不刻不在发生着,僵化的传统绩效管理已经不能再完全适应社会的发展,绩效管理如何变革?变革什么?你学会了吗?

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