在这个时间点，大多数企业已经或者正准备开年度复盘会。往往也是这时候，老板才发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。
当问题暴露出来后，很多管理者会陷入一个误区，叫头痛医头，脚痛医脚，根据结果去找问题的思维模式。
比如有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。
但经过一轮调研下来，我们发现，问题来自次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
找到根本原因以后，我们把发力点用在了帮助B2B业务寻找新的业务增长点上。
后来想想，如果当时坚持搞运动会，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。
所以，当问题出现后，正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。
这时候，我们就需要用到一个工具：六个盒子。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。
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六个盒子的价值
六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命／目标、结构／组织、关系／流程、回报／激励、支持／帮助、领导／管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
2010年，时任支付宝CPO常扬，将六个盒子引入阿里巴巴，并在2013年推广到整个集团。
自此，六个盒子在阿里得到广泛应用，甚至还有一句专门的俗语，叫“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。
阿里人这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。
此外，六个盒子从盘点现状入手，还能帮助我们打开未来的可能性，搭建起现实与未来的桥梁。
那么，六个盒子中的每一个维度到底包含哪些内容？我们又该如何使用这项工具呢？接下来就让我们逐一了解。
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盒子一：使命与目标
使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1．清晰。大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2．一致。一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3．兴奋。这是最难的一条标准，我们问过很多人，你们团队的目标会让你兴奋起来有干劲吗？很遗憾，大多数做不到。
但是，如果我们能让员工对目标有兴奋感，这比发多少奖金更管用，因为兴奋的根源是对目标的认同，这和因为物质激励所带来的内在能量完全不一样。
一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏；只有目标使我们兴奋了，我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。
使命与目标是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。
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盒子二：组织与结构
这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。
一般我们有三种不同类型的组织结构：
1．按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门，就是典型的职能式组织。
在这个类型的组织下，我们可以去优化、提升组织内的效率，并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部门之间的协作效率会不好。
2．按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构，也就是在一条业务线中，我们把所有的职能都配齐，只要给我结果就好。
这种模式的优缺点也很明显，优点是容易拿结果，但内部资源肯定要留出冗余，并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。
3．前后台，或者叫中台。这是近几年比较流行的模式，从模式上看，小前台与大中台配合，可以兼顾灵活度与专业度，但在现实中，我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题，如果前中台能力不匹配，那么两边都会比较痛苦。
在这个盒子，除了结构本身存在的优缺点外，我们还要围绕盒子一的目标来评估，组织是否清晰、分工是否无重叠遗漏，否则就会出现人与人之间的摩擦；第二就是人员之间的能力和数量是否够用。
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盒子三：关系与流程
盒子三的关键在于流程是否顺畅，只有顺畅的流程，才能让大家的能力顺利导出到目标上。
和平常的业务流程不同的是，在六个盒子中，流程其实是业务的价值链，它必须从获取客户需求的节点开始，到团队的产品或者服务交付出来结束，把中间的内部所有节点和产出写出来，其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。
当这些环节清楚之后，我们就可以评估每一个节点的重要性，以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织，增减相应的职能或者能力。
所以，盒子三解决的问题，其实是谁应该和谁在一起做什么。
梳理流程会有点难，但更大的问题在于，当我们判断某些关键节点，内外部协作不顺的时候，该怎么办？
有些伙伴会认为是流程设计不合理，有些伙伴会归结为两个负责人之间的关系不好，不管怎样，其实本质都是流程设计问题。
所以当我们看到很糟的表象时，我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方。
盒子一、二、三其实是在描述业务如何运作，做什么、怎么做的问题，盒子四五六则是关注团队，看的是怎样对个人进行激励？如何支持和帮助大家？如何做领导与管理？
05
盒子四：激励与回报
回报指的是你应该得到的东西，而激励指的是额外得到的部分。
在盒子四里面关注更多的是激励，激励包括正向激励和负向激励，都是为了激发员工正向的行为。
一个完整的激励体系，会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什么，从而拿出一种有效的激励手段。
因此在盒子四的时候，我们要关注激励是否激发了正向的行为，并且能否持续的激发正向行为。
这里分享一个发奖金的案例。有一家很知名的公司，年初老板没有说年底发不发奖金，发多少，但是到了年底一看业务做的很不错，超出预期，于是每人发6个月的奖金。
另一家也很知名的公司，老板年初就讲，目标完成100％，发三个月，超出20％发四个月，50％以上发五个月，年底做到了50％，大家开开心心的拿了5个月的奖金。
问题来了，你觉得哪种方式更能够激励到人？一个是六个月奖金，另一个是五个月奖金。从数量上看6个月更多，但是从直觉上是不是五个月这种方式更能引导人？
同样是奖金，同样是年底发，事前有没有说明，直接影响到这个激励是否能产生导向性。
所以在盒子四，我们会关注两个诊断标准，一个是激励是否清晰，每个相关人都了解激励的条件和内容；
第二是激励的有效性，简单说就是5个月的奖金是否能激发大家努力。
与此同时还有一个问题，就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了？
很多HR伙伴都要常年和财务做斗争，要更大的薪酬包出来，但是我们其实有更多选择。
激励手段我们会分成几类：物质的、非物质的，比如奖金和表扬 ；正向与负向的，比如晋升和开除；短期和长期的，比如月度奖金和期权激励；临时和体系化的，比如随口表扬和绩效体系……
只有把我们的思路打开，全面思考这个问题，才能在发钱之外，找到更多、更有效的激励方式。
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盒子五：帮助与支持
盒子五是帮助与支持，关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务，我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。
所谓帮助机制，其实就是公司的所有制度，如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。
诊断的标准是什么呢？和前面很相似，就是有什么？有效么？
要审视这两个盒子的状态是否良好，我们需要考虑，哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？
具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中，会发觉我们这里有问题、那里也有问题，从目标到结构、从流程到激励，很多地方都会有不足有欠缺。
我们目标一致性有问题，那我们有没有目标同步、传递的方式；我们人员能力不足，我们有没有培训带教的机制？我们协同不好，有没有项目管理和信息互通的工具；我们激励不给力，有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。
盒子五就是一个大容器，任何提升我们能力、改善问题的都放在这个盒子中。
同时，我们要对已有的这些机制和方法进行评估，这个方法是真的帮到了我们，还是帮了倒忙？比如写周报是好事，周报太复杂每次写一天就不对了。在盒子五中 “有什么？” 和“有效么？”同样重要。
从内容上看，第四个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第五个盒子里面。之所以单独列出来，一是因为它非常重要，对人的影响最为直接，二是是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。有了这个盒子，才解决了一个公司能够成长的最基本问题。
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盒子六：领导与管理
盒子六是组织改善中最重要的一点，也就是说任何一个组织想要做出改变，一定是从管理者的变化开始的。
任何一个组织都不可能是完美的，而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。
需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，以更好的实现我们的目标。
当业务部分和团队部分合在一起的时候，我们就会看到一个完整的组织，这个组织在特定的边界之下，为外部提供产品和服务。
要审视这个盒子是否状态良好，我们需要考虑，领导团队在定义使命和目标过程中做得如何？他们如何在计划中体现使命和目标？他们如何维护组织完整性？如何激发创新？
08
怎么使用“六个盒子”诊断组织？
以上就是六个盒子的原理，但是我们到底该怎么用好六个盒子呢？
在实际工作中，六个盒子有很多适用场景，以下几种会比较典型：
作为企业人力资源和组织发展的从业者，进入到一个新业务的时候，可以用来摸底业务情况。
同时，可以作为与业务Leader沟通、介入业务的赋能工具。在阿里很多管理者会将六个盒子作为管理和沟通的工具来使用，在沟通的过程中认识到整个业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。
作为管理者，六个盒子可以帮助你有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。
作为外部的专家，可以通过六个盒子对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。
为了能够更好使用这项工具，还有这么几点注意事项：
1．运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断，要分开进行。
2．在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。
3．六个盒子是针对现实的诊断，在这里我们先不管对未来有怎样的设想，而应该盯死现实，找到真相。一旦共同看见问题，很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。
4．六个盒子中绩效在什么地方？绩效是在每个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。
5．“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。
6．在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。
09
茅庐说
最后，我们回到开头复盘会的场景，当你发现企业存在问题时，你完全可以在一对一沟通的时候，运用“六个盒子”，通过提问的方式了解组织的状况。
这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法，我们要问一些不让员工为难的问题。
如果你不知道怎么问，可以参考下面这些问题：
盒子一：使命与目标。我们团队的目标是什么？为什么是这个目标？这个目标是如何确定的？目标中最核心的指标是什么？为什么？
盒子二：组织与结构。你们是怎么开周会和月会的？团队里的信息是如何共享的？当出现问题时，是如何解决的？我们的组织结构如何？我们的组织能够支持我们当前的业务吗？这样的结构在什么时候最容易出现问题？出现过哪些问题？
盒子三：关系与流程。我们的客户和利益相关方是谁？客户对我们的流程满意吗？出现过什么问题？基于此，我们的关键环节是什么？我们团队重要的合作关系（内部、外部）有哪些？这些合作关系现状如何？请以1～10分打分。
盒子四：激励与回报。你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚，或是因为没做什么而被奖励或惩罚？我们的奖励与目标的关系是怎样的？是否有其他激励员工的工作是我们没有做的？你对管理者的感受如何？
盒子五：帮助与支持。哪些机制被用来监督工作？效果如何？预算与风险控制起作用了吗？对于一些未曾预料到的事件，不管大小，它们是如何被处理的？
盒子六：领导与管理。我们的业务领导组成一个团队了吗？面向五个盒子，我们做得如何？我们习惯关注什么？习惯忽略什么？
看到这里你会发现，六个盒子囊括了一个组织发展的各个方面，当你据此逐一对照、分析你的组织就会发现他们相互关联，互为因果。
因为组织是一个复杂系统，它就像一个生命体。作为一个复杂系统，它由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素。
对于管理者来说，最大的挑战，也在于如何找到六个盒子之间的关系，打开视野进而发现组织的关键症结。